Dari Wikipedia bahasa
Indonesia, ensiklopedia bebas
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaanmencapai sasarannya.[1] Sesuai
definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan
strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.[1]
Manajemen strategis merupakan
aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan
dilaksanakan oleh CEO serta
tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara
tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi
tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut
dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan
dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Definisi
Beberapa pakar dalam ilmu
manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda.
Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagaianalisis,
keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.[2] Definisi
ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen
strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing
processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis
berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal
dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus
menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua
pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana
perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil
untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan
mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi
untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.
Elemen kedua, manajemen
strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan
perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa
menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi
juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama.
Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan
melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan
aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
Posisi strategis
Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai
"penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan
serangkaian aktivitas."[3].
Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually
exclusive dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama
didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari
industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena
posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen.
Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak
orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi
pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan
lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan
memiliki kemampuan menciptakan produk subset
tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.
Basis kedua adalah melayani
sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok konsumen tertentu,
yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA
yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya
sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan
pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu
membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah
memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang
konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan
perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan.
Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda
dari target pasar yang sama.
Basis ketiga didapatkan dengan
menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut
sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun
memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya,
membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang
mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun
dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan
kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih
keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan
bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka
hanya sedikit studio,
dan menggunakan teknologi proyektoryang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota
besar.
Pembentukan strategi
Tugas pertama dalam manajemen
strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi.
Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan
lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.
Setelah itu, organisasi
bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan
dengan pernyataan misi yang telah dibuat.
Pembentukan strategi adalah
kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
- Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis
pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun
makro.
- Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan
dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek
dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan
pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang
dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap
lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun
strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun
strategis), dan tujuan taktis.
Komponen proses manajemen
strategis
Manajemen strategis secara
umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang
memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan
diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen
strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan
terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi
dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi
terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan
menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan
lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya
masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus
menerus.
Pemantauan lingkungan harus
mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar
organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih
memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya
melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat
keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa
digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputik industri sebagai suatu
keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam
empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta
sosial-budaya.
Ada tiga tingkatan strategi
dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan,
bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan
menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana,
strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di
masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan
menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya
manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan
korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa
organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Data dari pemantauan
lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi
organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa
"gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika
sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak
mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir
semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih
banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih
diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga
menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya
jika implementasinya cacat.
Komponen terakhir dari
manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah
sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses
terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri
mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau
kemajuannya.
Referensi
1. ^ a b David,
Fred R. (2004). Manajemen Strategis: Konsep-konsep (Edisi Kesembilan).
PT Indeks Kelompok Gramedia. ISBN
979-683-700-5.
No comments:
Post a Comment